扶弱不锄强，医药行业的深度分销

添加日期：2011年6月17日 阅读：2228

    深度分销不是“革”经销商的“命”,不是要取而代之,而是招商企业携手经销商,下好区域市场这盘 棋。深度分销实施初期往往会呈现出虚假繁荣:“老大难”市场与空白市场启动、终端商和销售人员增加 、促销攻势如火如荼…但问题很快出现:销量上去了,服务却下降了;成本上去了,利润却下来了;企业的劲 头上去了,经销商的积极性却下来了…原因在于招商企业没有把握好深度分销的度,有数量没质量,招商企 业热情高涨,经销商却冷淡麻木。防止过度要正确理解深度分销,操作要遵循“六不”原则。
    1.不是一统天下。深度分销不是招商企业“一言堂”,更不是独立操盘,而是要尊重并正视经销商的存 在,以经销商为核心和主角。招商企业直接操盘往往只是暂时性的过度措施,*终还是要交给有能力的经销 商来打理。同时,要致力于提升弱势经销商的素质、能力和资源储备,使其成为主导区域市场的核心经销商 。
    2.不是不计成本。招商企业要对以下几笔账心中有数:设立分支机构与经销商管理的成本、直接掌控 终端与经销商掌控终端的成本、终端开发管理成本与未来产出预测、渠道广泛覆盖与未来物流成本等等。
    3.不是不计质量。占有战略性的可动销终端,扩大渠道覆盖除了瞄准新类型渠道外,还要面向区域市场 内未辐射区域、未铺货渠道及未来占领终端。坚持选择性铺货,充分考虑终端的类型、规模、成本、形象 匹配度、动销能力、未来潜力等诸多因素,进行必要的渠道终端价值、潜力评估。
    4.不是不计关系。建立和谐共荣的渠道网,尽量避免3类冲突:一是招商企业与经销商的冲突,常因“抢 地盘”和经销商执行不力引发。二是终端商之间的冲突,多由终端政策差异引发。三是经销商与终端商之 间的冲突,主要因经销商服务能力滞后引发。
    5.不是人海战术。要更多地借力于经销商的组织与人力资源。针对经销商覆盖不到或不愿覆盖的区域 或终端,可按照“组建尖兵团队-滚动循环开发-培育成熟移交”这三步来操作。 
    6.不是代替执行。招商企业的主导作用主要体现在区域市场营销规划,空白或问题、疑难市场开发维 护管理,经销商素质与能力提升等方面。对于经销商配送能力(物流辐射、覆盖能力或运输设施)不足、终 端维护能力(主要是人力资源)不足等现实问题,可能需要招商企业暂时出政策、出资源(人、钱、车等),* 终还是由经销商来执行。  
    招商企业在区域市场上的组织形态及其与经销商的合作模式,决定了双方的共生状态是共荣、共赢还 是互猜、互残。深度分销一旦被办成“两家人两家事”,就注定会失败。深度分销可能的组织合作模式有6 种:
    一是互补型。合作双方操作不同类型的渠道,井水不犯河水,要求招商企业平衡好不同类型渠道的销售 政策。
    二是内嵌型。将经销商视为办事处,招商企业的区域经理驻扎在经销商内部,参与指导运营、辅助管理 ,这是典型的“一家人一家事”。销售经理和经销商共同建设并完善网络,管理物流和促销,直接参与对业 务员及促销人员的培训和管理,可以迅速提高和完善经销商的营销能力。
    三是联合型。以资本为纽带深度合作,联合组建区域分支机构,精耕细作区域市场。这也是“一家人一 家事”,通过合资合作,形成价值共同体,容易统一认识、统一目标、统一行动。
    四是帮扶型。招商企业的驻外机构或区域经理行使助销职能,但并不与经销商“合署办公”,组织边界 泾渭分明。基于共同的市场目标,仍属“两家人一家事”模式。
    五是接力型。在空白或疑难市场,招商企业成立市场先锋团队,负责打前阵。打下市场后,经销商负责 接盘。这是典型的“两家人一家事”。
    六是竞争型。招商企业拓展新渠道,或直接把握关键终端和重要终端,以及对终端拾遗补缺式地开发, 难免会影响经销商的市场销售,至少让经销商产生被挤兑的感觉,而将招商企业视为竞争对手,深度分销成 了“两家人两家事”。双方隔阂如果得不到妥善解决,就会增加合作成本甚至终止合作。


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-6-17 17:04:34

文章来源：